店長是一家店的靈魂。除了嫻熟店內(nèi)事務(wù)，懂得開店經(jīng)營策略，會帶人、管人，都是一位好店長最需要的本領(lǐng)。

店長離不開這三個環(huán)節(jié)：選拔、培訓(xùn)與管理。

1 選拔

選拔不是一般的招募，因為店長必須從店員中來。

不少人是這樣做的，開快餐店挖肯德基的店長，開咖啡店挖星巴克店長，而開服裝店就去挖優(yōu)衣庫的店長。

事實(shí)上，并沒有之前想像的那么有作用。那是因為，他們能做到店長，是在原有的平臺和體系中，并不適用于現(xiàn)在的模式。

而且，他們在那家店做的好不一定能做好這家店。所以，千萬不要以為挖一個店長就可以開店，就可以開成功店。

那么開第一家店的時候怎么辦？親自做店長，或者派骨干成員做店長。

店長要有三個特質(zhì)：

第一，專業(yè)技能、銷售業(yè)績一定要好。

第二，愿意承擔(dān)除銷售之外的一些不起眼的輔助工作，比如環(huán)境清潔、處理顧客投訴等。

第三，當(dāng)出現(xiàn)問題的時候，要敢于擔(dān)當(dāng)。

滿足以上三個條件的員工就可以考慮提升他為店長了，經(jīng)營者要從日常工作中善于發(fā)現(xiàn)這樣的人。

 2 培訓(xùn)

把店長甄選出來之后，大量的培訓(xùn)就開始了。

店長不僅是賣貨的人，還要懂得選貨、配貨和控貨。店長不僅要自己會銷售，還要帶領(lǐng)店員一起做好銷售。

領(lǐng)導(dǎo)力、后臺的管理、人的任用等技能，都在店長這個崗位上得到充分培訓(xùn)。

為什么說零售門店的拓展有瓶頸？最大的制約就是想開店的時候人才跟不上。開10個店的時候還可以，開50個就很吃力了。

在這個過程中，公司還將面臨優(yōu)秀店長被挖角。如果說一個店員的離開損失是1，那一個店長的離開損失可以放大到10倍20倍。

 3 管理

店長甄選出來，光培訓(xùn)還不夠。門店的地理條件不一樣，需要的店長就不一樣。如何實(shí)現(xiàn)門店與店長的匹配，用足每個店長的長處避免短處，這是店長管理的重要內(nèi)容之一。

除此之外，每個店長從上任的第一天起，就應(yīng)該明確他的上升通道。企業(yè)的上升通道可以看做是對員工的嘉獎，同時，員工、店長的能力升級，也是公司發(fā)展的推動力。

 4 門店管理8大誤區(qū)

在日常營運(yùn)的過程，有些決策管理過程要特別注意。今天零顧問整理出8個常見問題，提醒經(jīng)營者誤踩地雷，也幫助店長們站穩(wěn)門市經(jīng)營的腳步。

1、快速展店≠錢潮涌入，要忠于品牌價值

優(yōu)秀店長都會希望自己的店業(yè)績長紅，開更多分店、提供更多元的產(chǎn)品，滿足不同面向顧客的需求。但若是毫無節(jié)制地擴(kuò)張，有可能造成市場定位失焦，模糊了苦心創(chuàng)建的品牌形象。

2008年，星巴克快速開店，突破9000家大關(guān)，為了持續(xù)沖高店數(shù)、刺激營收，不僅不在意店面裝潢，還多角化經(jīng)營，跨入唱片娛樂、出版業(yè)等。當(dāng)顧客走進(jìn)門市，迎面而來的是與咖啡完全無關(guān)的填充玩具，撲鼻而來的是起司三明治的味道，咖啡的品質(zhì)與口味也漸漸變得不一致……

這些轉(zhuǎn)變讓星巴克逐漸失去忠實(shí)客戶，也反映在不斷下降的來店人數(shù)與獲利數(shù)字，使創(chuàng)辦人不得不回國接任首席執(zhí)行官。

他接手改造星巴克的第一件事就是回歸品牌既有的市場定位，停止販賣三明治，也不再公布分店營業(yè)額，讓員工擺脫業(yè)績束縛，把注意力再次回到咖啡、顧客、伙伴、體驗身上，深化顧客對品牌的認(rèn)知，成功挽救品牌形象。

2、說明≠教導(dǎo)，帶人不是嘴巴說說

「我已經(jīng)教過好多次了，怎么還學(xué)不會？」許多店長的心聲應(yīng)該都是如此，認(rèn)為自己已經(jīng)費(fèi)盡唇舌教導(dǎo)員工，卻沒有獲得實(shí)質(zhì)回饋。如果員工沒有表現(xiàn)出進(jìn)退應(yīng)對的基本禮儀，店長就必須反省。

「說明」不等于「教導(dǎo)」，所謂的教導(dǎo)，要配合員工能力設(shè)置講解速度與進(jìn)度；也要照順序親身示范給員工看，并解說每個步驟的意涵與重要性，員工運(yùn)行時才不會自行刪減步驟。

接下來，讓對方試著做做看，這時教的人必須在一旁觀看，確認(rèn)學(xué)習(xí)者哪些地方須改進(jìn)，或哪個環(huán)節(jié)出錯。最后評價時，不要劈頭就批評員工做不好的地方，無論是多微小的優(yōu)點(diǎn)，先稱贊他們，再提醒對方必須改善的部分。

3、糾錯改正≠發(fā)怒罵人，別做情緒化店長

有另一種店長，看到員工做出不適當(dāng)?shù)男袨�，怒火攻心，把「�?xùn)斥」跟「發(fā)怒」混為一談，對員工怒吼。這樣反而會弄巧成拙，犯錯員工把怨氣化為不滿，態(tài)度變更不好。

懂得罵人的店長會等自己的怒氣平息，再出現(xiàn)在員工面前。而責(zé)罵時，只針對錯誤的言行或失敗之處評論，絕對不能說出否定對方人格或外表的人身攻擊，也不能翻舊帳，模糊焦點(diǎn)。

要理清導(dǎo)致錯誤的原因，才有機(jī)會改正�？梢越栌商釂栠M(jìn)行雙向溝通：「如果想避免同樣的錯誤，你覺得該怎么辦？」引導(dǎo)對方自己找出改善對策。

另外，也要顧及員工臉面，找個地點(diǎn)一對一私下責(zé)備，罵完后，也要適時安撫對方：「我相信你一定可以辦得到！」傳達(dá)對員工的信任。

4、別人的成功≠可以完全復(fù)制,要汲取失敗經(jīng)驗

不管是單個夫妻店還是連鎖門店，吸取經(jīng)驗、汲取教訓(xùn)都是必要的。對于成功案例，可以參考做法，也可借由了解失敗的案例，做為借鏡，不要再犯。

5、自身經(jīng)驗≠工作規(guī)則，別當(dāng)蠻橫店長

能帶領(lǐng)店鋪業(yè)績蒸蒸日上的店長，有極大比例是屬于「自我要求高」的類型，他們會不斷思考，怎樣才能讓工作更有效率、運(yùn)用哪種行銷手法才能提升營業(yè)額。

不過，這類原先表現(xiàn)突出的員工，一旦升任店長，有個致命的缺點(diǎn)：試圖把自我價值觀、好惡等投射到店鋪經(jīng)營。因為他們會不斷思考、摸索出「自以為」更好的工作方式，也會要求員工立刻運(yùn)行。

大部分的店都設(shè)有內(nèi)部規(guī)則和工作守則，一方面是作業(yè)方便，另一方面也是體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營理念。如果店長擅自改變店鋪運(yùn)作模式，乃至于下達(dá)與營運(yùn)規(guī)則相悖的命令，會讓員工無所適從。

好的店長不會將自以為輕松的工作方式，強(qiáng)加在員工身上，在下達(dá)指令時，也不會用「工作守則都有寫，照做就對了！」的口吻命令，而是用明理的語氣向員工具體說明遵守規(guī)定與工作守則的意義，才能進(jìn)而發(fā)揮激勵員工的效用。

6、制定SOP≠沒有風(fēng)格,要提供穩(wěn)定的服務(wù)品質(zhì)

許多店長認(rèn)為制定SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)進(jìn)程，Standard Operating Procedures）是屬于連鎖門店的專利，一間小小的店鋪，應(yīng)該不需要大費(fèi)周章訂定SOP。

不過，SOP有兩層意義：規(guī)范作業(yè)流程及風(fēng)格展現(xiàn)（Style of Performance），「一家店要先有標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程，才能精準(zhǔn)呈現(xiàn)自己的風(fēng)格主張�！瓜壤迩迤放评砟睿�再從理念發(fā)展成具體的SOP，讓品牌理念不會因不同人運(yùn)行而有所差別。

7、工作氣氛好≠顧客滿意度高,員工有錯要糾正

有些店長因為注重人際關(guān)系，不希望自己被同事討厭，對于員工犯錯，不會嚴(yán)格訓(xùn)斥。店長之所以要學(xué)會「訓(xùn)斥」員工，是因為發(fā)現(xiàn)同仁的言行或思考方式有錯誤或漏洞，為了讓他們變得更好所做的教育性提醒或建議。

如果把職場人際關(guān)系擺在顧客滿意度之前，無法開口斥責(zé)，那么店鋪的紀(jì)律就會松散，員工會認(rèn)為「就算我錯了，只要適時認(rèn)錯，店長也會原諒我」。

對員工來說，這里也許會是個工作輕松、愉快的職場，但對客人來說，卻是讓人不愉快的店鋪。

好店長應(yīng)該要堅守「以顧客滿意度為優(yōu)先」，就算會被同仁討厭，也要為店鋪營造讓顧客喜愛的環(huán)境。秉持此信念，不僅在訓(xùn)斥員工時會有基準(zhǔn)，員工在被糾正錯誤時，也能知道大家是為了同一個目標(biāo)在努力。

8、精通店務(wù)≠術(shù)業(yè)專攻，學(xué)會虛心采納建議

能當(dāng)上店長的人，通常是精通各種店務(wù)的人，但若是認(rèn)為自己懂得最多，就可能無視他人顧慮，搞砸好構(gòu)想。