最近看到一家公司新產(chǎn)品的發(fā)布，再次被鄧德隆的定位戰(zhàn)略震撼到，思路受到很大啟發(fā)

縱觀保健食品這個行業(yè)，現(xiàn)在在OTC渠道里面以湯臣倍健為首的“大保健”廠商很多。唯獨湯臣倍健在眾多博弈中脫穎而出。從多種維生素這個品類分化出男士型、孕婦型及孕婦早期型、女士型、青少年型、老年人型�，F(xiàn)在來看這個品類分化無疑獲得了階段性成功。接著在品類創(chuàng)新方面，推出“健力多”牌氨糖。這次湯臣倍健沒有延續(xù)用“湯臣倍健”這個品牌，是一個非常好的戰(zhàn)略。對應(yīng)了定位中的品類主導(dǎo)品牌，用新品牌“健力多”主導(dǎo)氨糖這個品類。接下來又推出“健樂多”品牌來推廣專業(yè)運動營養(yǎng)品類。從而展開了湯臣倍健的多品牌戰(zhàn)略，也成就了它“國產(chǎn)大保健”稱號。

在眾多廠商博弈中“”已經(jīng)被別人摘走，而且又無可厚非。那么就競爭第二，從里斯的《定位》里了解到，在消費者心智的小格子里，對一個品類最多能容納七個代表，這還是在自己熟悉的領(lǐng)域。 一般情況下消費者一個品類也就能說出兩個。比如可樂類：知道可口和百事。 所以說把自己定位到第二也是可以打造一個成功的品牌的，也可以獲得階段性的成功。但是現(xiàn)在隨著信息的泛濫，人們的大腦慢慢裝的東西也比較多，第二也挺難走進消費者心智。還有就是：如果一個品類在消費者心智中形成了你品牌的固有形象，再想改變的話，非常困難。比如大部分人能說出世界高峰的名字，而不知道第二高峰的名字。消費者的心智亦是如此。

在“大保健”第二集團激烈博弈中，其他的廠商怎么生存呢？機會出路又在哪呢？唯有創(chuàng)造新品類，不能從正面去鋼。而且要避免和它們的定位有沖突，打側(cè)翼戰(zhàn)，就像當(dāng)年可口、百事統(tǒng)治可樂市場，七喜定位自己“不是可樂”，從而獲得了階段性成功。

我們現(xiàn)在做兒童營養(yǎng)液，也是這樣，我們不去做片劑、膠囊。這樣就避免了跟其他廠商同質(zhì)化競爭。我們給消費者傳達“液體的，更容易吸收”這個概念，尤其是群體（片劑需要碾碎沖服，膠囊需要剪破口再服用），從根本上我們定位在兒童類系列產(chǎn)品，從戰(zhàn)略上我們將對消費者埋下這樣的心智：大人吃大人的營養(yǎng)素，小孩子喝小孩子的營養(yǎng)液。

在許許多多的營養(yǎng)素（片劑、膠囊）品類中，我們選擇做營養(yǎng)液，而且是定位在兒童類群體，用劑型差異化去開啟一個全新的兒童類產(chǎn)品的營養(yǎng)液時代。這就是我們的創(chuàng)新、我們的定位、我們的戰(zhàn)略！

泛樂維兒童營養(yǎng)液，美國進口原裝，滴滴呵護健康！

                                                                   作者：陳健偉