在好的管理體系下，“壞蛋”找不到漏洞而成為事實上的“好人”。在差的管理體系下，“好人”經(jīng)不住誘惑有可能成為“壞蛋”。

有太多這樣的案例：

一個“本質(zhì)上是好人”的人，由于受到環(huán)境的“污染”而被“拉下水”，成為“事實上的壞人”。

那么，這個人到底是“好人”還是“壞人”？動機可能永遠無法猜測，而管理卻是需要確保最終的結(jié)果。

人性有兩面性。無論是“性本善”還是“性本惡”，都是對人性的極端假設(shè)，但管理不能建立在極端假設(shè)之上。

如果不信任員工，可能委屈了好人；如果過度信任員工，可能縱容了壞人。

正因為如此，人性可以善加利用。因為“性本善”，所以激勵有用；因為“性本惡”，所以管理是必需的。

1、管理者的職責，是讓人“被迫勤奮”

勤奮并不是每個人天生都有的品德，它只屬于少數(shù)人；當一個團隊都具有這個被人人稱贊的品德的時候，那么這個團隊一定屬于優(yōu)秀團隊。

優(yōu)秀團隊的成員最初也是“被迫勤奮”的，后來才變成習慣性勤奮，只因有一個逼迫人勤奮的隊長。這種隊長，絕不會讓“天高皇帝遠，將在外，君命有所不受”的情況出現(xiàn)。

就拿養(yǎng)生門店里的一支技師銷售團隊來說，其中的技師大多數(shù)只是普通人，沒有自覺自律的高覺悟，或許她們上班前想多睡一會兒，或者晚上早點下班......

但是，高明的管理者會對技師團隊進行集中管理：“早請示，晚匯報”；會制定嚴格的監(jiān)督體制和考察機制，讓管理的法眼無處不在。漸漸地，這種被迫形成的勤奮變成習慣性勤奮后，技師們潛移默化、不知不覺提高了覺悟。

管理者是讓一個團隊大于各部分之和的造就者，是釋放團隊中每個成員最大能量的催化劑。一個具有高品質(zhì)勤奮的管理者，才有資格“強迫”他人勤奮。

2、管理者的職責，是激勵人前進

在一個人人都勤奮的團隊里，你想偷懶都覺得不好意思。

在一個人人都主動的團隊里，退縮并不是你的出路。

你做事不熟練，在一個團隊里有熟手與你配合，不熟練也能做貢獻。

管理者的職責，就是將被管理者逼到墻角，想不成功都難。從管理角度講，少數(shù)人的成功是機會和能力決定的，多數(shù)人的成功是管理決定的。

而有效的激勵是建立在相應激勵機制基礎(chǔ)上的，是管理的一種有效手段，也是促使員工前進的動力。人人都想被稱贊，人人都有榮譽感。對于表現(xiàn)出色的員工，拍拍他們的肩膀，說句“干得漂亮”，簡單的動作往往蘊藏著無法估量的激勵效果。

及時肯定員工，也能充分體現(xiàn)管理者的重視。管理者要試圖了解員工的想法和最看重的東西。比如，對于有些人來說，最好的獎勵就是加薪，而另一些人，可能并不是。

一旦找到最契合每個人的鼓勵方式，就應依此進行嘉獎，員工貢獻越多，公司獎勵越大，這就是“雙贏”。但是，有獎就得有罰，否則會將對方慣出一身的毛病，這才是管理。

因此，在處罰員工時絕不能手軟，并且告訴對方：在處罰時，我懷著一顆善良的心。或許，當時對方會怨恨你，但等他在你的促使下往前進步的時候就會感謝你。十年后或許還忘不了你。

3、管理者的職責，是進行團隊搭配

有句老話：大材小用，基本無用；小材大用，基本有用。這是管理上很受用的一句諺語。

假如你讓一個養(yǎng)生行業(yè)連鎖企業(yè)的店長去做保潔員，他是否做的更好？或者，你讓保潔員去做賬目校對，他是否做得來？

首先我們不從一個人的心理因素來說，就從專業(yè)度來講，這樣的分工明顯是不合理的。更何況，一個人從內(nèi)心深處就會排斥你的這種安排。

人之本性告訴我們：低水平的人做不了復雜的工作，高水平的人卻不愿意做簡單的工作。生手愿意做簡單的“跑腿”工作，熟手卻只愿意做“畫龍點睛”的工作。

如果讓一名一線人員負責一個區(qū)域的所有工作，一定有一些工作沒做或沒做好。在一個團隊中，我們發(fā)現(xiàn)新手跑客戶最勤，熟手成交率最高。

能否讓熟手像新手一樣勤跑客戶，新手像熟手一樣高效成交？肯定很難。正因為如此，需要進行團隊搭配，讓新手勤跑客戶，然后讓熟手去成交。

這就是管理者的職責所在，所以，一個企業(yè)中，員工是好是壞，緣自于你如何管理。