國(guó)內(nèi)市場(chǎng)呼喚“營(yíng)銷專家”式的經(jīng)銷商，但可惜這類經(jīng)銷商并未真正實(shí)現(xiàn)。

其原因有兩點(diǎn)：一是市場(chǎng)大環(huán)境，還難以造就出這類經(jīng)銷商。因廠商之間難以建立足夠的信任，兩者之間既合作，又抑制。即使出現(xiàn)銷售額十個(gè)億以上的超大規(guī)模的經(jīng)銷商，難只是規(guī)模的 擴(kuò)大，其職能并未發(fā)生根本性的改變。二是經(jīng)銷商不愿意將自己如此定位。替別人產(chǎn)品做市場(chǎng)，總覺得是別人做嫁衣。所以一些經(jīng)銷商挖到了第一桶金后，不是往上游發(fā)展，自己開發(fā)產(chǎn)品;就是往下游發(fā)展，自己開超市。立足于當(dāng)下的少之又少。

整個(gè)快消品行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益嚴(yán)峻，真正的薄利時(shí)代正在逼近。開支正增長(zhǎng)，收益負(fù)增長(zhǎng)，經(jīng)銷商的日子越來越難過。

消費(fèi)形勢(shì)劇變，隨之而來的渠道變革、市場(chǎng)調(diào)整不斷深化，經(jīng)銷商也遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。

然而，處于每天繁雜的工作，經(jīng)銷商會(huì)遇到各種各樣的經(jīng)營(yíng)管理的難點(diǎn)。本文將這些經(jīng)銷商普遍都會(huì)遇到的問題進(jìn)行了歸類匯總，并給出了一些經(jīng)營(yíng)建議，希望對(duì)各位經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)有所助益。

一、經(jīng)營(yíng)方向：做產(chǎn)品專家，還是做渠道專家？

經(jīng)銷商取得行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)，基本方式有二：一是成為某一品項(xiàng)的專業(yè)戶，產(chǎn)品專家。就如我們平時(shí)在市場(chǎng)上常常見到的：牛奶大王，飲料大王、名酒經(jīng)銷商等。這種經(jīng)營(yíng)模式為許多經(jīng)銷商所推從。二是專做某一類渠道。如專做餐飲渠道、專做商超渠道或?qū)Ｗ隽魍ㄇ�道。把一類渠道做專做透，形成自己的渠道�?yōu)勢(shì)，成為渠道專家。

這兩種模式應(yīng)該說各有利弊。

做產(chǎn)品專家的優(yōu)勢(shì)為：一能充分整合和利用資源。大多商超采購都是以品類來劃分的。專做某一品類，就便于更好地協(xié)調(diào)與零售終端的關(guān)系。二便于以所經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的特性，來調(diào)整自己的渠道模式。更好地整合廠家資源，節(jié)省成本。三能在某一行業(yè)內(nèi)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。便于拿到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代理權(quán)，擠壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

弊端也很明顯：一 行業(yè)內(nèi)的風(fēng)吹草動(dòng)都會(huì)給經(jīng)銷商帶來傷害。抗風(fēng)險(xiǎn)能力差。二難以取得廠家的大力支持。同類競(jìng)品代理權(quán)都在一家手中，這是廠方之大忌。廠方對(duì)這類經(jīng)銷商利用大于重用。

做渠道專家的優(yōu)勢(shì)為：一 便于公司內(nèi)部的管理，招納優(yōu)秀人才;加強(qiáng)對(duì)渠道的控制力。二加快了新品的鋪市速度，便于精耕市場(chǎng)。三能合理調(diào)配資源，提高資金的流轉(zhuǎn)率。

弊端為：一、因渠道的單一，很難拿到經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品某一區(qū)域的總代理權(quán)。二、容易受到同行的擠壓，有被沖擊的危險(xiǎn)。

通過以上對(duì)兩種模式利弊的分析，我們不難得出結(jié)論：經(jīng)銷商在選擇自己的經(jīng)營(yíng)方向時(shí)，要充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品面不易過寬，而在于精。專耕于某一品類的某一渠道；更便于形成自己的優(yōu)勢(shì)，更易于取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

二、企業(yè)發(fā)展：以利取勝還是以量取勝？

快速消費(fèi)品的經(jīng)銷商都有一個(gè)深刻的體會(huì)：“暢銷的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不暢銷”。既賺錢又暢銷的產(chǎn)品少之又少。這是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品流轉(zhuǎn)速度快所造成的。這讓經(jīng)銷商分成兩大門派：一類是毛利率低于10%的產(chǎn)品我不做。另一類是我經(jīng)銷的產(chǎn)品，只賺5個(gè)點(diǎn)。多了不賺。這兩種門派態(tài)度截然相反，但各有各的道理。第一類經(jīng)銷商的想法是：“無利不起早”。不賺錢的雞肋產(chǎn)品做它干什么?毛利率低于10%，再扣出儲(chǔ)運(yùn)，人工，損耗，利稅等，就是一個(gè)搬運(yùn)工。第二類經(jīng)銷商的想法是：“薄利暢銷”。利小但量大一樣賺錢。

經(jīng)銷商們就會(huì)問：企業(yè)發(fā)展是以利取勝還是以量取勝。我認(rèn)為經(jīng)銷商必須保持合適的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)基礎(chǔ)上，把量做大。

但如何做到這一點(diǎn)呢?經(jīng)銷商應(yīng)該做好以下幾點(diǎn)：將所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品分為三大類。一類產(chǎn)品有利無量。這類產(chǎn)品屬于朝陽產(chǎn)品。經(jīng)營(yíng)這類產(chǎn)品是準(zhǔn)備著賺明天的錢。二類產(chǎn)品是有量而利薄。這類產(chǎn)品屬于夕陽產(chǎn)品。經(jīng)營(yíng)這類產(chǎn)品目的是穩(wěn)住自己的客戶。三類產(chǎn)品是有量而有利。這類產(chǎn)品屬于黃金產(chǎn)品。盡可能保持現(xiàn)有利潤(rùn)基礎(chǔ)上，把量做大。而這三類產(chǎn)品在經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品中控制在30—30—40%的比例范圍內(nèi)。對(duì)一類產(chǎn)品重在培育。對(duì)二類產(chǎn)品適當(dāng)控制銷量。三類產(chǎn)品不輕易減價(jià)。

總之經(jīng)銷商要學(xué)會(huì)把握時(shí)機(jī)，賺一切可賺的錢。

三、管理架構(gòu)：家族型管理如何轉(zhuǎn)變？

第一代的經(jīng)銷商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主內(nèi)，小姨子做財(cái)務(wù)，老丈人管倉庫。這種家族型的管理模式在企業(yè)起步，發(fā)展階段起了重要的作用。親情化的管理體現(xiàn)出的合力，讓第一代經(jīng)銷商完成了原始積累。但隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大，家族型的企業(yè)的弊端暴露無遺。

第一企業(yè)內(nèi)部的管理制度興同虛設(shè)。家族內(nèi)部的矛盾，直接影響到企業(yè)的發(fā)展。第二人才的壓制。公司內(nèi)部員工之間形成兩大部落。一是與老板有親屬關(guān)系的特殊階層，二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭(zhēng)斗，會(huì)導(dǎo)致主干人員的流失。第三家族型的企業(yè)會(huì)引起利益上的紛爭(zhēng)。公司起步時(shí)，尚能同心協(xié)力。規(guī)模大了，親屬間免不了會(huì)為利益二發(fā)生矛盾。

經(jīng)銷商要想讓自己的企業(yè)做大做強(qiáng)，就必須改變現(xiàn)行的家族管理模式。向制度化，系統(tǒng)化管理模式過渡。家族化企業(yè)如何轉(zhuǎn)變?

筆者以為應(yīng)做好以下幾點(diǎn)：一讓一些元老級(jí)的員工退休。這不管這些元老與自己是什么關(guān)系，可逐步向這些人拿著工資在家養(yǎng)老。這類人已成為公司發(fā)展的障礙。留在公司，利小弊大。還不如花錢買個(gè)清靜。二股權(quán)集中。如果公司多股東的經(jīng)銷商，建議把分布在親戚手中的股份購買回來。公司股權(quán)需高度型集中，掌握話語權(quán)。才能避免在一些原則問題扯皮。三讓老婆回家，或者自己退居二線。公司只能有一個(gè)核心，多頭領(lǐng)導(dǎo)會(huì)引起混亂。四敢于高薪引進(jìn)人才。在公司關(guān)鍵崗位上如業(yè)務(wù)部分，要舍得花錢聘請(qǐng)素質(zhì)能力強(qiáng)的人才。五建立起完善的管理制度運(yùn)作流程，并保障制度的嚴(yán)肅性。

四、人員管理：如何建立有效的績(jī)效考核機(jī)制？

經(jīng)銷商對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核大多比較的簡(jiǎn)單。一般都采用基本工作加銷售提成的模式。這種模式比較簡(jiǎn)單和粗放。在實(shí)際操作過程中，會(huì)遇到以下三點(diǎn)問題：一是產(chǎn)品什么好銷，業(yè)務(wù)人員就銷售什么。不利于新品的推廣。二是產(chǎn)品銷售進(jìn)入淡季階段，會(huì)引起業(yè)務(wù)人員的惰性心理甚至優(yōu)秀人員的流失。三能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)人員，離職后單干。增加了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

應(yīng)該說：大部分經(jīng)銷商出的工資有限，比較難以招聘到優(yōu)秀的人才。而手下用的業(yè)務(wù)人員大多是一手培養(yǎng)出來的。做得時(shí)間長(zhǎng)的老業(yè)務(wù)員都掌握著公司的客戶資源。一旦流失對(duì)經(jīng)銷商一很大的影響。在這種情況之下，經(jīng)銷商建立起有效的績(jī)效考核和管理制度，尤為重要。

經(jīng)銷商如何建立其有效的績(jī)效管理機(jī)制呢?筆者以為應(yīng)該作以下幾點(diǎn)的改變：

一是將個(gè)人獨(dú)立運(yùn)作的模式轉(zhuǎn)變成團(tuán)隊(duì)協(xié)助模式。根據(jù)業(yè)務(wù)人員的工作能力和性格特點(diǎn)，依據(jù)銷售工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，各負(fù)責(zé)工作的一個(gè)部分。分設(shè)網(wǎng)絡(luò)拓展專員，市場(chǎng)維護(hù)人員，專職收款員等。業(yè)務(wù)人員相互支撐，相互協(xié)助。發(fā)揮各自的特長(zhǎng)。以提高工作效率。

二依據(jù)各自的工作內(nèi)容，分別制定考核標(biāo)準(zhǔn)，制定獎(jiǎng)懲措施。

三按所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品在公司中的地位以及利潤(rùn)率來制定提成標(biāo)準(zhǔn)。

四制定月度銷售指標(biāo)時(shí)，不但要制定總銷售目標(biāo)，同時(shí)也需要按品類制定分項(xiàng)目標(biāo)。

五定期的例會(huì)制度和培訓(xùn)制度。

六讓骨干業(yè)務(wù)人員參股，按公司利潤(rùn)每年分紅，增強(qiáng)其對(duì)公司的歸宿感。

五、庫存管理：如何應(yīng)對(duì)廠家不合理的壓貨？

廠家的業(yè)務(wù)人員為完成每月的銷售指標(biāo)，或者廠家為加速資金的回籠。往往會(huì)要求經(jīng)銷商不合理的壓庫。給經(jīng)銷商增添了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，影響到企業(yè)資金的正�；剞D(zhuǎn)。

廠家對(duì)經(jīng)銷商強(qiáng)行壓貨，主要有幾下及種手段：一是以利誘導(dǎo)。經(jīng)銷商一次性回款多少，公司多給幾個(gè)點(diǎn)的返利。二是以增開經(jīng)銷商相威脅。本月經(jīng)銷商的銷售量完不成公司的指標(biāo)，就新增經(jīng)銷商。三是虛構(gòu)遠(yuǎn)大的市場(chǎng)前景。告訴經(jīng)銷商本月公司如何加大廣告投入，如何增加促銷力度。誘導(dǎo)經(jīng)銷商壓貨。

經(jīng)銷商在保持合理庫存的基礎(chǔ)上，不合理的壓貨，利大于弊。但廠家的銷售人員不好得罪。經(jīng)銷商如何應(yīng)對(duì)廠家不合理的壓貨呢?筆者以為可以用以下幾種方法去應(yīng)對(duì)：

1.“拖”字訣。以商超貨款未到帳等理由拖到月末，廠家就會(huì)放棄壓貨要求。

2. “丑話說到前面”。產(chǎn)品的庫存量超到合理線，絕不打款。一般經(jīng)銷商的庫存量應(yīng)控制在月度銷量的50%左右。超過這個(gè)線，就得三思而行。

3 .是讓廠家銷售人員知難而退。提出壓貨苛刻的要求。不能達(dá)到要求，絕不打款。

經(jīng)銷商在抵制廠家不合理壓貨時(shí)，既要據(jù)理力爭(zhēng);同時(shí)也避免與廠家發(fā)生沖突。盡量婉轉(zhuǎn)地去化解。處理這類問題時(shí)圓滑地冷處理為上策。