1.多店管理需分層

與眾多母嬰行業(yè)生意人一樣，程老板現(xiàn)在的成績也是一點一滴積累而來。從1家店發(fā)展到4家店時，他用了近8年時間，算不上成功，但也相當(dāng)不易。在有了4家店鋪后，程老板還像原來一樣，每個店鋪設(shè)置三個崗位：店長、店員、收銀員，在用人方面，也是延續(xù)多年的老方法，根據(jù)店鋪人員的特長設(shè)定其工作崗位，每個人既獨立負(fù)責(zé)一些重要事情(比如公共設(shè)施、衛(wèi)生、店鋪服務(wù)方面的維護(hù))，同時又可兼顧其他工作。

一段時間后，程老板發(fā)現(xiàn)不對勁了，雖然各個員工都很出色，但是當(dāng)他幾次讓某員工安排其他人工作時，別人根本不聽該員工的話，這樣的事情多了，團(tuán)隊成員之間的矛盾也逐漸增多，員工之間也常常因為一些小事而鬧得不愉快，這不愉快直接反映在業(yè)績上，就是業(yè)績增長緩慢。

經(jīng)過一段時間的觀察，程老板找到了癥結(jié)所在。他發(fā)現(xiàn)，4家店鋪正是因為沒有一個統(tǒng)管的組織管理者，才導(dǎo)致做事情時沒有良好的協(xié)調(diào)和分配，也就導(dǎo)致店鋪問題處理滯后、效率不高。而且，由于組織架構(gòu)、人員配置和崗位分配不明確，既影響了數(shù)據(jù)化管理的實施，也影響了績效考核和相關(guān)激勵措施的公正和有效落實。

于是，程老板隨后開始積極推進(jìn)四方面工作：

1、梳理組織架構(gòu)

明確人員配置和崗位分配，建立具有競爭力的績效考核方案，讓員工勞有所獲，加強(qiáng)員工對客戶忠誠度和歸屬感。同時召開員工大會，將這些信息及時傳遞給員工。

2、實行層級管理

設(shè)立品牌總店長，總店長直接與店長對接，總店長在工作上有垂直的監(jiān)督和否決權(quán)，這些權(quán)利體現(xiàn)在直接與下級員工的晉降級機(jī)制掛鉤上。

3、以廠家提供的終端運營軟件為基準(zhǔn)

進(jìn)行日、周銷售報表的及時歸總，每周五準(zhǔn)時召開各店長參與的貨品分析會議，針對前后十大暢滯銷產(chǎn)品制定出可落地的執(zhí)行計劃。每周五的全體店長參與的貨品分析會議，可以幫助店長突破單個店鋪的營銷思維，站在全局的角度和長遠(yuǎn)利益來看待問題。同時，以數(shù)據(jù)為依據(jù)分析或進(jìn)行工作安排，既科學(xué)也有說服力。當(dāng)然，日、周銷售報表的及時分析和貨品會議的有效召開還最大限度的避免了庫存的產(chǎn)生。

4、人員管理上，打破店鋪的小山頭、地方主義

由嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臅x降級機(jī)制來調(diào)動員工的積極性和投入熱情。把員工對店鋪業(yè)績的忠實提升到關(guān)注整個公司的運營層面上來。

“及格線”式晉降級制度

說到晉降級制度，程老板的這一招不得不提。拿導(dǎo)購來說，他將其分為3個晉升等級：一星導(dǎo)購;二星導(dǎo)購;三星導(dǎo)購。新員工連續(xù)三個月完成任務(wù)目標(biāo)才能晉升為一星導(dǎo)購;從一星導(dǎo)購晉升為二星導(dǎo)購需要連續(xù)6個月(包括之前升一星的3個月)完成業(yè)績目標(biāo)，如果不能達(dá)標(biāo)，自動降級降工資;從二星導(dǎo)購晉升為三星導(dǎo)購除了連續(xù)完成9個月的業(yè)績目標(biāo)外(包括之前升為二星的6個月)，還要完成最少一名新員工的帶教工作，不能達(dá)標(biāo)自動降級降工資，新員工的培育工作以連續(xù)完成3個月的業(yè)績目標(biāo)為體現(xiàn)。

程老板的這一套晉降級系統(tǒng)中，月目標(biāo)的制定均是通過對比前兩年同月和上月的銷售數(shù)據(jù)以及新品量等科學(xué)計算出來的，類似于“及格線”，只要員工稍微努力就能夠達(dá)成，讓員工看到目標(biāo)就充滿了欲望而不至于有太大壓力。對于有能力和敬業(yè)的員工來說，每隔三個月就有一次晉升機(jī)會，將來如果她坐在店長或品牌經(jīng)理的位置，她需要怎樣面對或管理?這是必然的思考。一旦員工有了類似思考，無形中也就打通了相關(guān)企業(yè)發(fā)展的思路。