線下零售的最大壁壘是所見即所得和零時間差，人們希望能夠用最短的時間獲得商品，因此，如何占有更多的商品，通過最短的物理距離，用最快的時間把它們送到消費者的手中，是平臺需要解決的核心問題。

“新零售”這個概念，除了出現(xiàn)在對“格局”和“生態(tài)”的談?wù)撝�中，或者更�?yīng)該交給每個消費者去言說和想象。

從我個人的理解來看，最理想的社區(qū)O2O模式，是一個類似于虛擬大院的綜合體，平臺有足夠的嗅覺能區(qū)分出價格敏感和追求品質(zhì)的人群，又有足夠的觸手滿足他們的需要，在基本框架的基礎(chǔ)上做好本地化改造和本地合伙人運營的策略，不僅是一個可以融入無限量服務(wù)商和供應(yīng)商的超鏈接平臺，更應(yīng)該是社區(qū)關(guān)懷和人文搭建的起點，在實現(xiàn)了用戶價值的基礎(chǔ)上，再提煉商業(yè)價值。

一、“新零售”壁壘之一—物流的用戶體驗

不斷優(yōu)化物流環(huán)節(jié)的用戶體驗，需要高效消費者回應(yīng)與低成本流通渠道的業(yè)態(tài)組合。

舉個例子，最近國安社區(qū)在每個門店又開設(shè)了微超，主打各類高品質(zhì)（進口）飲品和便當(dāng)，同時碼上了兩臺微波爐，加上其原有的快遞代收（僅限菜鳥物流）、生鮮及生活用品配送到家、上門洗衣及家政，從枝干上已經(jīng)接近“便利蜂+蜂巢+每日優(yōu)鮮+京東到家+家政O2O”的合集，從情感互動上也總有及時的“您定的甜玉米到站了，我這就給您送過去”和固定的結(jié)束語“祝您生活愉快”。

目前的國安社區(qū)，已經(jīng)整合了“買東西”——國安優(yōu)選、生鮮、生活日用，“樂生活”——旅游、親子，陪診就醫(yī)、養(yǎng)生養(yǎng)老等健康服務(wù)，以及電影演出賽事等娛樂服務(wù)，像是一個“解憂雜貨鋪”，也許這不是一檔賺錢的生意（至少現(xiàn)在不是），但的確勾勒出了理想街區(qū)的模樣，同時在配送成本、流量成本和用戶交付體驗等層面創(chuàng)造了價值。

雖然SKU整體有限，但在“最短時間可以拿到貨這點上”，國安社區(qū)會是我的第一選擇。中午做飯缺少一把青菜，每日優(yōu)鮮需要兩個小時，京東到家是一小時，國安社區(qū)基本是20分鐘。選擇痛點之一做擊穿，成為最快捷的管道，至少有這樣三個作用：

從存留的角度，當(dāng)人們對于平臺所提供的配送效率形成依賴（或者說形成了一種習(xí)慣）時，其他公司搶走這批消費者的可能性也由此降低；從品控的角度，提供毗鄰社區(qū)的可拆卸全溫層冷倉（即包括冷藏、冷凍、常溫三個溫室），保證了新鮮度；從費用的角度，社區(qū)店對門頭沒有要求，人流自然句聚集，選址相對容易，同時將門店前置到社區(qū)，將冷庫、貨架修到能覆蓋社區(qū)3公里的區(qū)域，用一定的固定成本盡可能地降低了冷鏈部分的可變成本。

二、“新零售”壁壘之二—區(qū)域性做深做透

加上最近的兩個大事件——阿里巴巴與百聯(lián)集團達成戰(zhàn)略合作，兩家集團將在雙方在線商城與線下商店的整合、技術(shù)研發(fā)、會員體系、供應(yīng)鏈、支付以及物流這六個展開全方位合作；便利蜂以“到店選購－自助掃碼支付”為特色，兼顧自提和送貨上門，購物者可以用全新的方式與數(shù)字平臺互動，我們似乎看到了電商平臺開始與超市、菜市場和街邊店搶占份額的動作。

這些資金雄厚、充滿熱情的企業(yè)，埋頭苦干，自上而下地規(guī)劃毛細(xì)與品類，不斷打破大家的預(yù)期，在品質(zhì)和效率上要求得更為嚴(yán)苛。自然而然地，也會有很多人把它們和亞馬遜做比對，以亞馬遜正在發(fā)展的三大業(yè)務(wù)為例：

首先是Prime業(yè)務(wù)，在交付了每年99美元的年費后，人們就可以在亞馬遜購物時享受免費的2日達配送服務(wù)。目前，亞馬遜有超過6000萬Prime會員，留存率約90%，僅這一部分消費者每年貢獻的會員收入就接近60億美元；

其次是開設(shè)實體店，進入線下世界，例如開始測試的新型便利商店Amazon Go，借助傳感器等技術(shù)，可以讓顧客結(jié)賬時不用再通過收銀員；三是打造物流系統(tǒng)，亞馬遜建造新的物流中心，離西雅圖（星巴克和其它大型零售品牌的發(fā)源地）只有1小時的車程，里面安裝了高科技機器人，它們與人類員工一起工作。物流和物業(yè)方面的擴張使得亞馬遜得以提供更多差異化的增值服務(wù)。

線下零售的最大壁壘是“所見即所得”和“零時間差”，人們總是希望能夠花更少的時間在不必要的等候中，用最短的時間獲得商品，因此，如何占有更多的商品，并且在最短的物理距離里，用最快的時間把它們送達到消費者的手中，是平臺需要解決的核心問題。

因此，正如當(dāng)初亞馬遜讓華爾街相信，擴大影響力的方式，應(yīng)該是通過建設(shè)足夠多的“網(wǎng)點”，讓自己變得“觸手可及”，越來越多的中國公司也意識到，只有當(dāng)服務(wù)和商品都在消費者面前觸手可及，公司才會有成長的動力和持續(xù)性，盡管這將是一件非常吃力且耗資巨大的事。

把網(wǎng)點同時作為實體店面和物流中心的好處顯而易見，首先，這些“大小據(jù)點”會是長期的稀缺資源，一方面，倉配資源意味著對區(qū)域內(nèi)市場的更好掌控，對商品毛利擁有更大掌控力，同時盡量減少缺斷貨情況的發(fā)生，而以社區(qū)店為代表的低成本的商業(yè)物業(yè)始終是“一個蘿卜一個坑”，后進的玩家需要付出昂貴的成本。同時，因為服務(wù)的是社區(qū)居民，用戶地域性和群體畫像可控性高，用戶集中訂單密度大，雖然前期全程冷鏈物流建設(shè)的投入成本高，邊際成本卻不高，四五個配送員基本可以響應(yīng)居民需求。

從整體思路來看，對于生鮮、生活用品這樣高頻、剛需、輕決策的品類，家庭小型化和購物半徑的縮短會塑造新的購買習(xí)慣，而基于“分區(qū)分倉+社區(qū)中心”的模式降低物流半徑，因為它解決了產(chǎn)品達到用戶時間和距離更短的問題，是當(dāng)前來看，最具有市場輻射力的形式。

考慮到當(dāng)前階段，食品零售規(guī)模占到全美零售規(guī)模的1/5，而這一品類在電商上的銷售占總規(guī)模比例僅有2%，而在中國，從2012年至2016年，生鮮電商市場規(guī)模從40億元猛增至950億元，但滲透率僅有不到1%，我們似乎看到了線上體系與線下物理渠道對接后，“按需提供服務(wù)”可以延展出的想象，重塑了我們對網(wǎng)點渠道的理解。

三、“新零售”壁壘之三—綜合運營能力

對于未來布設(shè)最廣的商業(yè)形態(tài)，應(yīng)該是基于物流、供應(yīng)鏈等新商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施以及新技術(shù)應(yīng)用，線上流量的確是越來越貴了，需要對客戶進行全生命周期管理，準(zhǔn)確分析發(fā)現(xiàn)客戶的維護節(jié)點期、平臺期、高價值消費期和預(yù)計的流失期，針對不同的階段的客戶實施不同的策略，針對即將進入維護節(jié)點期和流失期的客戶，進行最大力度的維護管理進行挽回，針對進入平臺期的客戶進行更加精準(zhǔn)的消費引導(dǎo)和激勵，轉(zhuǎn)化為高價值消費期。

同時，需要在某些可能永遠(yuǎn)不會完全轉(zhuǎn)移到線上的購物領(lǐng)域中，站穩(wěn)腳跟，此外，線下渠道會在數(shù)據(jù)分析的助推下向生活中心轉(zhuǎn)型，比如社區(qū)店可以被打造成健康、家政、快遞、微超等綜合生活服務(wù)平臺，全面接入、整合、挖掘、經(jīng)營網(wǎng)點服務(wù)半徑內(nèi)的本地化客戶的生活、消費數(shù)據(jù)信息，幫助消費者做出更好的購買決策。

基于LBS地理圍欄技術(shù)的用戶場景數(shù)據(jù)是移動互聯(lián)網(wǎng)最有價值的數(shù)據(jù)之一，那些爭先布局的大玩家，未來應(yīng)該也會精心界定每一天的顧客購買信息，收集更多的數(shù)據(jù)，預(yù)測用戶接下來會買什么，讓分布在全球的供貨商、生產(chǎn)基地，能夠?qū)崟r分享信息、了解彼此供需、適時相互支持，實現(xiàn)“高效消費者回應(yīng)”的規(guī)模效應(yīng)——服務(wù)的對象和次數(shù)越多，服務(wù)品質(zhì)也能得到提高。專注于效率和體驗的提升，持續(xù)鞏固和供應(yīng)商的關(guān)系，價值的收割便會是水到渠成的事情。