三、線下渠道安營扎寨要步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打。

目前，雖然線上零售對線下零售造成很大的沖擊，但在零售總額實際比例中，線下零售占比高達90%，而線上零售只占10%，且未來線上線下的運營成本將越來越趨同。因此，即便是在微信端、天貓、京東等電子商務平臺上的銷售火爆，依然不夠滿足我們品牌商開疆拓土的野心。對于品牌商來說，傳統(tǒng)的線下渠道，如經(jīng)銷商批零渠道、KA賣場、母嬰專賣渠道等，通過快速開通線下渠道鞏固自己的市場地位，份額巨大，意義重大。

另外，正因為我們在線上微信端和電子商務B2C平臺上運營的成功，我相信產(chǎn)品已經(jīng)引起了線下渠道商的濃厚興趣，這給我們帶來了先天優(yōu)勢。但是否線上線下同款，如何開發(fā)線下專屬款，線下招募怎樣的經(jīng)銷商，線下的團隊如何管理，如何解決線上和線下的沖突？作為一個線上發(fā)家的新興品牌，這是我們亦要整體考慮的事情。后面，我會再用一些實際案例跟大家多進行探討。今天，我想先讓大家了解一下線下渠道開拓的步驟。

1、建立品牌在每塊區(qū)域每個城市的窩點。

在做這件事情之前，我們首先要考慮什么樣的代理商適合我們。以我的經(jīng)驗，不一定資金越雄厚、實力越強大、代理的品牌越多就適合我們。那么什么樣的代理商適合我們？我認為首先就要看代理商的理念是否和品牌商合拍，其次考慮代理商是否會跟品牌商一起開疆拓土（注：一般在區(qū)域內做大的老牌代理商往往會有“坐商”的嫌疑，寧選老二老三，不選老大），再次，探訪一些線下零售店對于這幾位代理商的不同看法，物流能力、服務能力，以及口碑的好壞。最后，在驗證一下這位代理商的資金實力、倉儲條件、車輛情況和業(yè)務團隊等。當我們理清了代理商的標準之后，就得利用原先微信社群等途徑積累的線下代理商數(shù)據(jù)庫，利用CBME等行業(yè)展覽會等種種機會。招募合適的代理商，這個數(shù)據(jù)可能是填補空白區(qū)域，也有可能是找到替補隊員。

2、著重進行樣板市場的建設，探索運營經(jīng)驗，培育線下團隊。

那么，當我們找到足夠多的客戶資源后，線下渠道類型那么多，我們該如何開發(fā)線下渠道？還是那句話，“先吃肉后啃骨頭、先易后難，先近后遠”。比如說，線下渠道類型眾多，母嬰產(chǎn)品主要包括經(jīng)銷商批零渠道、KA大賣場、母嬰專賣渠道等。對于一個新興品牌來說，首先不是把自己馬上“做重”去請大量的導購、地推和業(yè)務員遍灑全國，然后花進場費、條碼費去開發(fā)線下KA大賣場；而是盡可能利用經(jīng)銷商客戶的資源，通過借力用力地拓展批零、母嬰專賣渠道，等到恰當?shù)臅r候，在開發(fā)KA賣場等線下渠道，以便擴大品牌在當?shù)貐^(qū)域的影響力。

還有，中國的區(qū)域那么大，幅員那么遼闊，各地的經(jīng)濟發(fā)展水平，消費心理各有不同。如果花大成本一下子拓展全國顯然是件高成本、高風險的事情。那么，品牌商要根據(jù)自己的人才、區(qū)域和物流等優(yōu)勢，著重發(fā)展幾個樣板市場。一方面，對于品牌商在線下產(chǎn)品運營的過程中，對于產(chǎn)品的價格體系、區(qū)域管控、績效考核、產(chǎn)品發(fā)展和傳播推廣等事項進行有效的探索和歸納，遇到“坑”及時填補，遇到好的經(jīng)驗及時推廣。另一方面，通過樣板市場的建設，培育一支屬于品牌商自己的嫡系部隊，事后可安插到全國各地的代理商那里，進行統(tǒng)一管理，有效管控。

3、強化執(zhí)行能力，快速復制。

在一切經(jīng)驗得當?shù)臅r候，品牌商就有足夠的信心來快速擴張。同時，隨著競爭者的不斷進入，競爭加劇，品牌商就要通過打造一支銷售鐵軍，穩(wěn)固自己的市場地位。這個時候，對于線下業(yè)務運營團隊，需要通過明確績效考核、職位升遷、銷售區(qū)域等進行規(guī)范化。這個時候，我們提的最多的是“執(zhí)行力”，用得最多的便是圍繞“執(zhí)行力”而開展的“蘿卜和大棒”政策。

四、永續(xù)經(jīng)營要管好產(chǎn)品線群和生命周期。

就像我一開始談到渠道形態(tài)的時候，任何渠道有它的成長期、穩(wěn)定期和衰退期，產(chǎn)品也是一樣，產(chǎn)品也有它的生命周期。如今，一些像三只松鼠、小米等互聯(lián)網(wǎng)品牌在崛起的時候，也有一些老品牌在離我們遠去，如英雄鋼筆、健力寶、樂百氏等等。當然，也有一些品牌經(jīng)久不衰，如可口可樂，紅牛、農(nóng)夫山泉等，便是我們學習和研究的經(jīng)典案例。

1、爆款是主線。

產(chǎn)品越來越豐富、同質化越來越重的時代，品牌商首先得告訴消費者/用戶你是干什么的？也就是你屬于何種品類？如可口可樂公司不管它怎么擴張，最著名的依然還是它的可樂。其次，就得按照馬斯洛需求理論和社會熱點，從功能訴求引導到情感訴求，甚至獲得滿足用戶獲得社交尊重的需要，以此來不斷升級產(chǎn)品的品牌高度。如可口可樂，為貼近新生代的互聯(lián)網(wǎng)原住民，不斷推出的“歌詞瓶”、“昵稱瓶”便是很好的案例。

2、波士頓矩陣。

一般在品牌商發(fā)展好自己的爆款產(chǎn)品后，就有衍生出更多的不同產(chǎn)品，以豐富品牌的產(chǎn)品群。如按照波士頓矩陣進行分類，如處于高增長率、高市場占有率的明星產(chǎn)品，處于低增長率、高市場占有率現(xiàn)金牛產(chǎn)品，處于高增長率、低市場占有率的問題產(chǎn)品，處在低增長率、低市場占有率瘦狗產(chǎn)品等，都應根據(jù)企業(yè)內外所面臨的市場環(huán)境進行恰當調整。

綜上，是我對于一個初出茅廬的新品牌新產(chǎn)品的全渠道運營的一些看法，希望對大家有用，也歡迎大家與我進行進一步的交流和探討。